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經典案例
不同凡響的女上司
(2010-09-14)
這天清晨,弗格斯家的電話鈴聲驟然響起。他剛握起話筒,一個陌生而嘶啞的男中音便在電話那頭響起:“弗格斯先生您好,我是杰克法官。有人指控您偷了一家商店的兩本書,請您務必于下午一點鐘到達法庭接受審理,希望您積極配合我們。&rdquo —
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故事小品:留個缺口給他
(2010-09-12)
一位著名企業家在作報告時,一位聽眾問:你在事業上取得了巨大的成功,請問,對你來說,最重要的是什么?企業家沒有直接回答,他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈,只是并沒有畫圓滿,留下一個缺口。他反問道:“這是什么?”&ldqu —
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日式管理中的長壽基因
(2010-09-10)
集體決策方式在日本,企業內部做出決策多數是采取會議或者稟議的方式進行。由會議做出的決策,因為是通過復數成員來觀察判斷問題,從而避免了僅靠個人決定帶來的危險,可以做到使決策前提的價值基準、信息能夠在成員之間得到傳遞。另外,稟議制度是由組織內 —
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管理故事:以愚困智
(2010-09-10)
北宋時,有個叫徐鉉的人以博學多才聞名于世。一次,江南選派徐鉉進京納貢。按照慣例,朝廷要派一位陪同的押伴使。朝中眾人都因沒有徐鉉的學問大,怕被他恥笑而不敢前往陪行,宰相也委實感到有些棘手,只得奏請宋太祖定奪。宋太祖深知徐鉉的學問和為人,便傳 —
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通用電氣的不拘一格
(2010-09-08)
連續3年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司(GE),向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱。通用電氣也因此獲得未來首席執行官的“搖籃”的美名。通用電氣的總經理杰克·韋爾奇曾說:“在通用電氣工 —
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沃爾·馬特的內部選才
(2010-09-08)
認同年輕人所取得的成績,是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來,沃爾·馬特一直耕耘著國際市場,如今它不僅成功躋身全球500強行列,而且它在世界范圍的員工 —
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英特爾:鼓勵員工溝通 強調“一對一”的價值
(2010-09-08)
英特爾中國區總裁陳偉錠(Wee Theng Tan)經常會應員工要求進行一對一的交流,而且交流的主題由員工確定。對此,陳偉錠很少拒絕,他估計自己有 40% 的時間都用在了這類溝通上。事實上,“一對一”溝通是英特爾文 —
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可口可樂——這里沒有金飯碗
(2010-09-08)
可口可樂期望員工經由每天的業務鍛煉,培養卓越的工作態度,不管他們的生涯規劃如何,都能一帆風順,達成個人愿望。在可口可樂里是沒有金飯碗的,只有先進理念。敬業至上可口可樂希望員工在工作中鍛煉一種“敬業與專業”的態度。目 —
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看看沃爾瑪的企業與員工關系
(2010-09-08)
在沃爾瑪公司的整體規劃中,建立公司與商店員工的合伙關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始于70年代的傳統做法。97年,沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃,在公司一年以上以及每年至少工作 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利 —
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紅樓夢示范的職場“英雌”——探春
(2010-09-08)
都說鳳姐是“脂粉隊里的英雄”,活脫當下縱橫職場的女性管理者代表。不是這么回事兒。我一個熟讀紅樓的朋友就說,王熙鳳只一條就犯了職場女性大忌,和老公同時服務于一家公司,還層級相當,各有把持,辦公室政治帶進家庭生活,夫妻 —
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人力資源管理計劃
(2010-08-26)
一、職務設置與人員配置計劃根據公司發展計劃和經營目標,人力資源部協同各部門制定了公司本年度的職務設置與人員配置。具體職務設置與人員配置如下:1、決策層(5人)2、行政部(8人)3、財務部(5人)4、人力資源部(5人)5、銷售部(10人)6 —
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柯達的內部人才培訓提拔法
(2010-08-26)
人才由生產一線造就人才并非憑空而來,選拔與培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是:以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才,再以相關的培訓和發展課程對其進行培養,以便更好地利用現有人力資源的潛力。換言之,柯達公司在生產第一線創造了一批人才。柯達公 —
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母子公司文化管理經典案例
(2010-08-26)
如何構建科學系統的母子公司管理模式是眾多中國企業在組織進一步升級發展的過程中尤為關注的問題。一般而言,把握好母公司對子公司的管控力度一般會采用從制度和文化兩個途徑進行平衡。往往面臨的問題是制度平臺并不難搭建,難的是如何使制度建設或者管理變 —
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風靡世界促銷術!
(2010-08-26)
美國《讀者文摘》是風靡世界的雜志,它的發行量在世界名列前茅,除了雜志辦得好,有內容外,很重要的原因還在于它銷售上很有創意。《讀者文摘》的前身叫《智慧》,在它的發展歷史上,有這么一個小故事,可見一斑。一天,林肯來到華盛頓大街上,忽然發現在一 —
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